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奔着困难啃“骨头”:国企兖矿改革攻坚进行时

2017-03-14 09:39:49 来源: 地产中国网 举报
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3月5日,十二届全国人大五次会议在人民大会堂开幕,李克强总理向大会作政府工作报告,对2016年的政府工作进行了总结并对2017年的政府工作进行了安排和部署。其中,国企改革备受瞩目。

政府工作报告中提出,要加快推进国企国资改革。要以提高核心竞争力和资源配置效率为目标,形成有效制衡的公司法人治理结构、灵活高效的市场化经营机制。今年要基本完成公司制改革。同时,持续推进国有企业瘦身健体、提质增效,抓紧剥离办社会职能,解决历史遗留问题。

2017年是供给侧结构性改革的深化之年,作为改革的重要内容和重要动力,国企改革谋求提质增效势在必行,容不得等待观望,必须撸起袖子加油干,力求改革落地见真章。也正是在这样的背景下,发端于孔孟之乡的大型国企兖矿集团也正在经历化蛹成蝶的转型升级过程。秉持着山东人迎难而上、艰苦奋斗的性格,兖矿集团坚持以提高发展质量和效益为中心,坚持以推进供给侧结构性改革为主线,在“三去一降一补”和国企改革的两篇大文章中奔着困难啃“骨头”。

忆往昔 光荣仍暖心头

无论是老职工,还是新入职的兖矿人,提起兖矿集团的历史和渊源,总是有一份自豪和骄傲挂在眉宇、记在心头。

兖矿集团的前身是兖州矿区。1966年在周恩来总理创建追赶世界80年代先进水平的现代化矿区的批示下,拉开了建设兖州煤炭基地的序幕。改革开放初期,邓小平同志批示引进100套综采设备,其中两套就给了兖矿。兖矿发展数年间,仅仅百里矿区就留下邓小平、吕正操、万里、宋平、杨得志等老一辈革命家的足迹。

1996年3月兖矿整体改制为国有独资公司,1999年5月成立兖矿集团。经过半个多世纪的发展,如今兖矿集团已成为涉及煤炭生产销售及煤化工、电解铝及机电成套装备制造、金融投资房地产开发等行业的大型省属国有企业。同时,兖矿集团也是中国唯一一家拥有境内外四地上市平台的能源企业,中国第一家境外成功收购并运营煤矿的企业。目前,兖矿集团已形成山东、贵州(楼盘)澳大利亚等“四个基地”和新疆(楼盘)加拿大“两个新区”的发展布局。

逢寒冬 壮士扼腕去陈疴

作为中国最早建成的大型煤炭基地,兖矿集团可以称的上是中国整个煤炭行业最具代表性的缩影。多年来,它占据着中国煤炭业龙头老大的地位,1998年最辉煌时企业利润竟占达全行业利润的58%。此后,煤炭产业迎来了十年黄金期,市场供不应求、煤价一路飙升,兖矿也因此进入了发展快车道,一骑绝尘。

李希勇(现任集团公司党委书记、董事长)刚刚进入兖矿集团拿到第一张报表时吓了一跳,这个煤炭国企宛如一个“大政府”——竟有82个处级单位、比企业所在地济宁(楼盘)市的还多,其中处级干部多达847名、相当于一个千万人口地级市政府的配置。同时,兖矿集团又像一个“小社会”——在册职工9.2万人,加上非在册用工,多达10余万人。但这一切的一切在兖矿巨大的体量和高速发展的速度面前都显得微不足道。

煤炭行业的兴衰沉浮从2013年开始分野,这一年煤价出现了断崖式暴跌,大批煤企纷纷陷入亏损,整个行业遭遇到有史以来最冷的寒冬。“补苴罅漏,经纬万端;来日之难,培于往昔。”寒冬之下,兖矿之前在高速发展中被忽略的“大企业病”突然爆发,当年上半年就曝出了12.95亿元的巨额亏损。

危难关头,有着数十年煤炭从业经验的李希勇临危受命兖矿集团总经理。可是,推动国企改革却有着诸多远超民企的限制——体制不能变、股权激励无法实施、在编员工不能裁撤……历史悠久、体量庞大的兖矿集团尝试进行国企改革,宛如让一艘航空母舰在硬币上转圈。

开弓没有回头箭。从2014年开始,兖矿集团进行了历史上规模最大的机构改革。总部机构、处级管理人员、在岗管理人员分别减少40%,2015年机关人员缩减10%,缩减的人员向新建项目转移。同年兖矿投产了7大项目,按照以往配比至少要增加5000人,在新的组织结构下,企业没有增加一名员工。通过一系列减法,兖矿集团直接降低成本2.7亿元,减少物资采购成本2.38亿元,减员提效4亿元。

走进去 轻舟已过万重山

2015年一季度,刚刚从巨亏阴霾中走出的兖矿集团又遭遇了“最艰难的开局”,宏观经济与产业形势的探底吞噬着每一个煤企突围的希望。受煤价连续暴跌的影响,兖矿集团除产量指标外,收入、利润均与内部考核计划存在较大差距。其年,旗下兖州煤业(600188,股吧)一季度财报显示,公司营业收入以151.03亿元同比增加了40.21%,但净利润却以2.65亿元同比下降44.9%。更让人担忧的是,这场煤炭产业历史上最大的危机不仅看不到尽头,而且还有进一步恶化的可能。

过去,企业困难、员工的生计只需“一袋面”就能解决,如今员工要还房贷、车贷,煤企长时间亏损必然会引发一系列社会问题。扭亏脱困成为兖矿的当务之急。要想治病,首先就要号准脉。在李希勇看来,除宏观经济与“大企业病”外,设在澳洲的兖煤澳洲公司占据了很大的亏损比例。

兖矿集团是中国第一批“走出去”的国企。早在2004年,兖矿集团收购了澳大利亚澳思达煤矿,注册了“兖煤澳大利亚有限公司”。2009年,又收购澳大利亚菲利克斯公司100%股权,创下中国企业在澳洲的最大一笔收购案,也是国内资源型企业最大的跨国收购案。然而,根据兖煤澳洲公司发布的年报,公司2014年税后亏损3.54亿澳元(约人民币16.78亿元),加上2013年亏损两年共计亏损12亿澳元(约人民币57.96亿元)。如果澳洲子公司无法盈利,兖矿集团就无法走出困境。

“中国企业‘走出去’,就要面对完全不同的语言、文化、法律、政策环境,我们不能硬搬国内经验和经营模式,应根据当地实际,学会换位思考,才能学会给洋人当老板。”李希勇也曾坦言,中国企业走出去要学会利用外国规则与当地政府、员工、社区打交道。

目前,中国在境外投资的1.8万多家企业中,成功的只有1/3,归根结底还是因为中外双方文化、管理方式无法融合,跨国并购界有一个“七七定律”:70%的并购没有实现期望的价值,其中70%的失败在于并购后的文化整合。兖矿的澳洲项目此前也存在这一现象。曾经澳洲公司的管理过度依赖澳籍人员和中介机构,兖矿总部、派驻中方团队、澳方管理人员形成“三张皮”现象,信息沟通不畅、文化融合不够、互有对立意识。如果兖矿集团的改革得不到国外员工的支持,不仅扭亏脱困无法实现,还会存在巨大的管控风险。

为此,兖矿集团将一名资本运营专业的中方人员代替煤炭开采专业的人员担任执委会主席,集中力量谋划发展战略、审核年度预算、强化业绩考核,一般经营事项放权由澳方经营团队管理。同时,集中精力将兖矿的管理精髓、企业基因、文化予以植入,实现“以我为主、为我所用、中外融合、澳人治澳”。

最终,经过与澳方企业和政府多轮谈判博弈,这家亏损公司一跃成为整个澳洲第二大盈利煤矿基地。兖煤澳洲公司也在澳大利亚上市,并一跃成为澳洲最大的独立煤炭上市公司,从而使兖矿集团在澳洲完成了从“走出去”到“走进去”的蜕变。同时,兖矿也成为中国能源企业在资本市场利用效率最高的上市公司之一。

执未来 激流勇进潮头立

今年政府工作报告指出,我国发展到现在这个阶段,不靠改革创新没有出路,要依靠创新推动新旧动能转换和结构优化升级。兖矿集团以改建国有资本投资公司为契机,持续深化国有企业转型升级,积极利用自身投融资平台,抓住新型城镇化的历史机遇,将房地产产业优势作为带动该集团内部优质产业相互融合、协同发展的驱动器,为兖矿集团逆势突围转型发展绘制了精美蓝图。

2014年3月,在全国经济形势持续低迷,特别是煤炭价格持续走低的形势下,兖矿集团创新思路,将旗下房地产产业进行整合重组,成立了中垠地产有限公司。该公司以做大做强兖矿集团房地产板块、形成新的经济增长极为使命。自中垠地产成立以来,历经重组整合、优化磨合、业务融合几个阶段,公司发展由分散到规范、由粗放到专业、由三四线转向一二线,一步一步向市场靠拢、向标杆看齐,公司规模年复合增长率超过50%,利润年复合增长率超过15%,整体呈现出良好的发展态势。

近年来,兖矿也开始由实业集团向控股投资集团和产融一体财团转型,更多投资于金融和高科技领域。2016年1月,兖矿集团在上海自贸区设立金谷裕丰投资公司和中垠融资租赁公司,利用上海(楼盘)自贸区国际金融中心的区位和政策优势,加快打造一流资本运营平台,通过改变传统发展模式、资本运营助推转型升级等方式,获得未来更广阔发展。截至2016年底,兖矿资产总额达2260亿元资产,位列中国企业500强第84位、中国100大跨国公司第31位,在美国纽约、澳大利亚、中国香港、上海4地成功上市。兖矿集团的雄厚实力和品牌影响力,在国企中也是遥遥领先。

攻坚克难,化蛹成蝶。李希勇在一封名为“拥抱趋势、执势未来”的致员工信中曾说:顺应趋势、拥抱趋势、因势施策、迎接未来,我们今天的优势绝不会战胜明天的趋势,我们今天不颠覆自己未来肯定要被别人颠覆。因此要善于谋势、精于用势、苦于蓄势、胜于执势。

2017年,全面深化改革向纵深推进的关键一年。伴随着产融结合的探索、新型城镇化的布局以及海外并购规划的稳步推进,兖矿集团将迎来凤凰涅槃、浴火重生。

刘亚男 本文来源:地产中国网 责任编辑:wh-liuyn
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